Ideentrichter für Gemeinden und Regionen – Teil 3

Ideentrichter, umgelegt auf Gemeinden und Regionen

Im unseren letzten Beiträgen haben wir Überlegungen präsentiert, wie das Ideentrichter-Modell auf Erneuerungsprozesse in Gemeinden und Regionen übertragen werden kann und erste Erkenntnisse der Transfer-Problematik besprochen. Das Bild zeigt erneut den erforderlichen Knowhow-Transfer bei der Übertragung des Modells von Unternehmen auf Gemeinden und Regionen.

 

 

 

Risikofaktoren bei der Übertragung des Ideentrichters

Zu Risikofaktor 1 (Finanzvolumen) lesen Sie bitte hier.

Risikofaktor 2: Methodenerklärung

Hier geht es zunächst um die Instrumente der Ideenfindung. Die Praxiserfahrung hat gezeigt, dass die Übertragung aus dem Unternehmensbereich dann verbessert wird, wenn Themenfelder vorgegeben werden und Interessenten gefunden werden, die an diesem Themenfeld aktiv mitwirken wollen. Eine in der Praxis erfolgreiche Methode ist das Brainstorming, wobei zu beachten ist, dass die Gruppengröße nicht mehr als 8-10 Personen umfassen sollte. Aus den eingebrachten Vorschlägen kann dann nach unterschiedlichen Kriterien der Machbarkeit eine Prioritätenliste erstellt werden. Aus dieser Liste lässt sich eine erste Beschreibung mit allfälliger Skizze des Produktes und/oder Projektes ableiten.

Der zweite und extrem aufwändige Bereich ergibt sich nach der ersten Selektion im Sinne einer Bewertung in unterschiedlichen Schritten des Trichters. Der erste Teilschritt kann von einer Projektgruppe durch Einbeziehen eines themenspezifischen Desk Research soweit vollzogen werden, dass die technische Machbarkeit (Umsetzbarkeit in struktureller, finanzieller, personeller und zeitlicher Hinsicht) und der prinzipielle Marktbedarf (wird das Produkt, das Projekt von der Bevölkerung auch angenommen?) erkennbar werden.

Risikofaktor 3: Übertragung des Knowhows von bisheriger Anwendung in Unternehmen auf eine Region / Gemeinde

Die Erfahrung der Installation von NP-Teams (NP=Neue Produkte) zum Finden neuer Produkt-Ideen basiert auf Implementierung dieser Methode in Unternehmensbereichen von 100 bis 500 Mitarbeitern. Entscheidend ist die Einstellung der Geschäftsführung zu dieser Thematik. Weiters basiert der Erfolg sehr oft auf dem Vorliegen einer strategischen Ausrichtung des Unternehmens, die sehr rasch eine Fokussierung der Zielfelder der Ideensuche einschränkt.

Die Arbeitsweise eines betrieblichen NP-Teams beruht einerseits auf der Sammlung und weiteren Vertiefung der eingebrachten Ideen. Es besteht allerdings auch die Möglichkeit, unter Vorgabe von Rahmenbedingungen (Themenfelder) im Brainstorming überhaupt erst zu Ideen zu kommen. Die Praxiserfahrung aus dem betrieblichen Bereich hat gezeigt, dass ca. 60-90% der Ideen in der Interaktion zwischen Vertrieb (Kundenwünsche, Marktkenntnis) und den internen Vorschlägen aus dem Bereich Prozessverbesserung kommen.

Erst bei hohem Innovationsgrad der Idee (Neuheit) gewinnen externe Kooperationen mit Forschung und Technologie-Einrichtungen an Gewicht. Ein wesentliches Element ist die Analyse der unmittelbaren Konkurrenz und – bezüglich der strategischen Entwicklung des Unternehmens – beispielsweise der Einsatz von Szenarien.

Im Unterschied zum innerbetrieblichen Prozessablauf der Ideenfindung, der auf Anordnung der Geschäftsführung des Unternehmens erfolgt, kann es diese Anweisung im regionalen und/oder kommunalen Einsatz dieser Methode nicht oder nur bedingt geben. Hier müssen innovative Bürgermeister und Opinion Leader der Region diese Funktion übernehmen. Dies bedeutet, dass sie hinter der Projekt-Idee stehen und Beiträge zur Motivation der Bevölkerung an diesem Projekt leisten.

Aus Erfahrung zahlreicher Studien, insbesondere aus der Schweiz, zeigt sich, dass die aktive Einbindung der Bevölkerung in die Mitgestaltung ihrer Region durchaus auf großes Interesse stößt, insbesondere dann, wenn es sich um alternative und neue Konzepte handelt.

 

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